Leitfaden Krisenkommunikation der EKM

beschlossen vom Kollegium des Landeskirchenamtes am 19. Juni 2012

„Die Krise ist ein positiver Zustand,
wenn es gelingt, ihr den Beigeschmack
der Katastrophe zu nehmen.“

Max Frisch

Eine Krise hat viele Gesichter. Sie kann überall, jederzeit und anscheinend unvorhersehbar auftreten – in der Gemeinde, im Kirchenkreis, der Landeskirche oder einer Einrichtung. Da jede Krisensituation anders ist und ihre eigenen Maßnahmen fordert, gibt es auch keine Patentrezepte für die Krisenbewältigung.

Dennoch kann und sollte eine Organisation auf Krisensituationen vorbereitet sein. Eine gute Vorbereitung ist die Grundlage für ein gutes Krisenmanagement. Bei der Vorbereitung setzt auch dieser Leitfaden an. In kompakter Form bündelt er die wichtigsten Informationen zum Erkennen und Managen von Krisensituationen.

1. Zur Einordnung von Krisen

1.1 Charakterisierung von Krisen

Schadensereignis
Schadensereignisse treten ohne Ausnahme mit einem medienwirksamen Knalleffekt auf. Nicht vorhersehbar und plötzlich liefern sie meist spektakuläre Bilder (z.B. Gebäudeeinsturz, Anschlag, Zug entgleist). Die Auslöser sind unterschiedlich – die Muster gleichen sich: Menschen kommen zu Schaden oder ums Leben, wirtschaftliche Werte werden zerstört. Alle können mitreden, denn alle sehen auf den ersten Blick, worum es geht, haben ihre eigenen Vorstellungen von dem Unglück, werten, verurteilen, wollen aber auch Betroffenen helfen. Wahrnehmung und Wirklichkeit unterscheiden sich eklatant. Eine Vielzahl von Aufgaben unterschiedlicher Fachgebiete stürzen zeitgleich auf die Verantwortlichen ein.

Personenkrise
Eine Personenkrise ist gekennzeichnet durch eine Situation, die durch (Fehl-)Verhalten Einzelner oder einer Gruppe entsteht. In der Regel entwickelt sich eine Personenkrise aus einer medialen oder internen Enthüllung. Dabei spielt es keine Rolle, ob dieses Verhalten ungesetzlich ist. Es genügen moralische, charakterliche und persönliche Unzulänglichkeiten oder Äußerungen jenseits einer gängigen „political correctness“, um eine Krise auszulösen. Personenkrisen sind populär und sehr medienwirksam. Die Krise bekommt ein Gesicht, hat einen Namen und wird personalisiert. Streit, Mobbing, Korruption, justiziables Fehlverhalten sind für Medien und die Öffentlichkeit interessant. Von Entsetzen über Unverständnis bis zur Anteilnahme – es gibt wohl kaum eine Krisenform, bei der so viele und unterschiedliche Gefühlswelten projiziert werden. Oberste Priorität der Krisenkommunikation sollte es sein, Schaden von der Organisation fernzuhalten, wenn einzelne Personen Zentrum der Krise sind.

Ansehenskrise durch Gerüchte
Gerüchte wecken stets reges Interesse in der Öffentlichkeit. Sie manipulieren die öffentliche Wahrnehmung und können somit Entwicklungen maßgeblich beeinflussen, Ansehen und Erfolg bedrohen. Bei der Verbreitung von Gerüchten sind die Massenmedien, insbesondere das Internet, ein zunehmend entscheidender Faktor. Gerüchte können von politischen Gegnern oder einem „feindlich“ gesonnenen Umfeld ausgehen. Je mehr die Aussage des Gerüchts mit dem öffentlichen Image einer Organisation übereinstimmt, desto glaubwürdiger wird es für das Publikum. Die Auswirkungen von Gerüchten sind vielfältig. Denkbare psychologische Wirkungen betreffen beispielsweise das Image, die Motivation der Mitarbeiter oder das Vertrauen der Mitglieder.

Abhängig vom Charakter einer Krise sind unterschiedliche Handlungsweisen erforderlich.

1.2 Gefahr der Ausweitung von Krisen
Krisen können sich unerwartet und schnell ausbreiten

• von der Krise einer Person zur Krise einer Organisation (und umgekehrt)
• von der Krise einer Organisation zum gesellschaftlichen Disput
• zu Personalkonflikten und Führungskrisen
• zu Absetzbewegungen für Mitarbeitende, Mitglieder, Partnerorganisationen.

1.3 Krisensymptome
Folgende Indikatoren können den Krisentypen entsprechend auf eine Krisensituation hindeuten; hier ist insbesondere eine seismografische Aufmerksamkeit bei den Superintendentinnen und Superintendenten, den Regionalbischöfinnen und Regionalbischöfen, den Mitgliedern des Kollegiums, den Referatsleiterinnen und –leitern, gegebenenfalls den Fachreferentinnen und –referenten und den Beauftragten sowie der Pressestelle gefragt:

• Häufung von Presseanfragen zu einem bestimmten Themenfeld
• Ermittlungen von Polizei/Staatsanwaltschaft
• Verletzung der moralisch-ethischen Integrität
• Gezielte Kampagne
• Unfälle
• (Natur-)Katastrophen und Elementarschäden
• Straftatbestände
• Krankheiten von Repräsentanten
• Kommunikationspanne (undichte Stelle, Vertrauliches wird öffentlich)
• Interne Konflikte
• Gerüchte in Internetforen/Blogs/Leserbriefen
• Virtueller Angriff auf eine kirchliche Internetseite

2. Zur Aufnahme und Bewältigung von Krisensituationen

2.1 Kommunikationskette im Krisenfall

• Jede Information, die auch nur im Ansatz auf eine Krisensituation hindeutet (s. 1.3), ist der Pressestelle mitzuteilen. Hier wird folgender Mechanismus ausgelöst:
• Prüfung der Glaubhaftigkeit (Faktencheck) im Referat A3
• Referatsleiter A3 informiert Präsident/Landesbischof
• Präsident leitet gegebenenfalls Sofortmaßnahmen ein
• Präsident beruft Krisenstab ein

2.2 Krisenstab
Der Krisenstab bestimmt das Vorgehen und die Kommunikationsstrategie im Krisenfall. Dem Krisenstab gehören folgende Personen, bzw. jeweils deren Stellvertreterinnen und Stellvertreter, an:

• Präsident
• Landesbischof
• Die Pressesprecher

Dem Sachverhalt entsprechend:

• Dezernent/in
• Propst/Pröpstin
• Superintendent/in
• Beauftragter bei Landtag und Landesregierung
• Jurist/in
• Einrichtungsleiter/in
• Bau- und Kunstgutreferent/in
• Archivleiter/in
• Gleichstellungsbeauftragte
• „Experte(n)“ für Thema

2.3 Aufgaben des Krisenstabes
Dem Krisenstab obliegen folgende Aufgaben, die z.T. parallel anzugehen sind; zur Erledigung nutzen die Mitglieder des Krisenstabes das Potential in ihren Referaten/Einrichtungen:

• Federführung festlegen und Rollen klären
• Austausch aller Informationen – Trennung von Fakten und Vermutungen
• Definieren, welches Krisenstadium und welche Krisenstärke erreicht ist
• Führen eines Krisen-Logbuchs bzw. Protokolls
• Recherche bzw. Gegenrecherche der Quellen und Aktensichtung
• Reflexion der Gesamtsituation
• Festlegen, wer und wann nach außen kommuniziert (nur eine Person)
• Sprachregelung finden und Pressearbeit planen
• Internetpräsenz auf Krise einstellen
• Laufende Werbemaßnahmen, Pressearbeit und Aktionen überprüfen, ggf. absagen oder verstärken
• Kontakt zu Behörden aufnehmen
• Monitoring (Medienschau, Gerüchte vor Ort, Vermutungen)
• Einschaltung der (Notfall-)Seelsorge
• Interne Kommunikation abstimmen
• Konsequenzen/Aktionen bestimmen (z.B. dienstrechtliche Konsequenzen, Spendenkonto, Hotline, Abwendung von Vermögensschäden)
• ggf. Vor-Ort-Korrespondent bestimmen, ggf. Aufbau einer Außenstelle
• Evaluierung des Krisenfalls und Auflösung des Krisenstabs.

3. Organisatorische und technische Voraussetzungen

3.1 Krisenkoffer
In den Pressestellen im Landeskirchenamt in Erfurt sowie am Standort Magdeburg liegen so genannte „Krisenkoffer“ bereit. Die Koffer sind mit folgendem Inhalt bestückt:

• Kontaktliste Krisenstab
• Kontaktliste der staatlichen Behörden für alle vier Bundesländer
• Liste der Experten und Ansprechpartner in der EKM
• Handyliste
• Krisenhandbuch
• Logbuch
• Presseverteiler und Material für Organisation von Pressegesprächen
• EKM-Banner
• Mobiltelefon mit Dynamo-Aufladegerät
• Diktiergerät
• Fotoapparat
• mobile Lautsprecheranlage
• Anschriftenverzeichnis EKM
• Behördenwegweiser EKM
• Kontaktliste staatliche Behörden

3.2 Räumlichkeiten
Im Landeskirchenamt Erfurt sowie am Standort Magdeburg sind im Krisenfall ggf. Räume festzulegen, die über mehrere Telefon- und Internetanschlüsse sowie über die Möglichkeit einer Videokonferenz verfügen. Wenn es die Situation erfordert, kann der Krisen-Raum auch an einem anderen Ort (z.B. Gemeindehaus) eingerichtet werden.

3.3 Mobilität
Ggf. ist sicherzustellen, dass der Fahrdienst des Landeskirchenamtes in Bereitschaft ist.

4. Goldene Regeln der Krisenkommunikation

1. Vertuschung ist Selbstbetrug – Mut zur Selbstkritik und das Eingestehen von Fehlern wirken vertrauensbildend. Nie lügen! Lügen haben kurze Beine, Redaktionen längere.
2. SWOT-Analyse: Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken ausmachen. Aktion schafft Meinungsvorsprung – Reaktion verursacht Rechtfertigungszwang.
3. Kurzfristige Schadensbegrenzung ist nur PR-Kosmetik – erfolgreiche Krisen-PR setzt auf langfristige Neuorientierung und Vertrauensbildung.
4. Krisen-Kommunikation ist Chefsache – aber auch in jedem Mitarbeitenden steckt ein Öffentlichkeitsarbeiter. Deshalb Krisen unbedingt auch intern kommunizieren.
5. Der Journalist ist weder „persona non grata“ noch Säulenheiliger, weder abzublocken, noch zu korrumpieren – konstruktive Distanz im Umgang zahlt sich aus.
6. Kampflust unterdrücken – es geht nicht ums Gewinnen. Nie andere angreifen, um von sich abzulenken.
7. Emotionen zügeln, keine Floskeln abspulen oder leere Versprechungen machen.
8. Pressearbeit zu Hochform auflaufen lassen: Erreichbar sein, Fragen beantworten, Hintergrundinformationen liefern, Interview-Wünsche erfüllen.
9. Prävention